物業(yè)類：物管企業(yè)可持續(xù)發(fā)展擴(kuò)張之道-客戶導(dǎo)向的流程型組織變革與人才梯隊(duì)機(jī)制建設(shè)（2天）

課程背景

1. 風(fēng)靡全球的BPR（企業(yè)流程再造）卷土重來，煥發(fā)企業(yè)活力！

BPR: Business Process Reengineering 又譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造

20世紀(jì)6、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這種背景下，美國企業(yè)為應(yīng)對(duì)來自日本、歐洲的威脅而展開了變革的探索。

1993年，美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.哈默和詹姆斯錢皮首次提出企業(yè)流程再造理論，他們指出：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（以及組織形式）作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的、突破性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。

這一全新思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為業(yè)界熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。相關(guān)刊物培訓(xùn)咨詢也盛行一時(shí)，遍及全球企業(yè)以及學(xué)術(shù)界。

“再造工程”首先在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等企業(yè)率先推行，取得了巨大成功。BPR得到迅速推廣。

1994年，專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。

BPR帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

同樣，由于BPR全新的理論尚未得到深入研究發(fā)展，也出現(xiàn)過大量失敗案例。BPR一度陷入低潮。

九十年代末，BPR傳入中國。

從1999年開始，海爾開始進(jìn)行流程再造，實(shí)施的“并行工程”使海爾收益明顯：按原有開發(fā)程序，海爾彩電從設(shè)計(jì)到整體投放市場需要6個(gè)月；按國際最快的開發(fā)程序需要3個(gè)月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個(gè)月！

2003年末，華為公司以20億人民幣的天價(jià)聘請(qǐng)IBM公司做流程顧問，實(shí)施BPR流程再造，幫助華為發(fā)展進(jìn)入了快車道，成就了今天打不垮的華為、持續(xù)創(chuàng)新、所向披靡的華為。

經(jīng)過30多年的實(shí)踐探索和積累完善，隨著全球化競爭與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)發(fā)展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。這樣的背景下，BPR重新被廣大企業(yè)所重視。

BPR順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，成為當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究實(shí)踐的熱點(diǎn)，也是當(dāng)前眾多世界級(jí)企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境劇變和挑戰(zhàn)、提升競爭力的最佳管理實(shí)踐方法之一。

1. 物管企業(yè)學(xué)習(xí)運(yùn)用BPR助力企業(yè)發(fā)展正當(dāng)時(shí)！

當(dāng)今物管行業(yè)整體隨著地產(chǎn)的發(fā)展而持續(xù)擴(kuò)大市場規(guī)模，但對(duì)眾多物管企業(yè)而言，在

• 客戶變化：單一需求向多元化、個(gè)性化；企業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向客戶主導(dǎo)。。。

• 競爭加劇：物業(yè)公司的勢力范圍“最后一公里”逐漸被侵蝕、物業(yè)公司之間競爭兼并加劇。。。

• 科技沖擊：尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能技術(shù)的沖擊。。。

等多重挑戰(zhàn)下，物業(yè)公司發(fā)展遭遇瓶頸困難。但眾多物業(yè)高層干部視野封閉、反應(yīng)遲鈍，他們對(duì)物業(yè)服務(wù)上的認(rèn)識(shí)大多還停留在從前，他們認(rèn)為：

物業(yè)管理還是勞動(dòng)力密集行業(yè)；

物業(yè)服務(wù)就是一種契約型公共服務(wù)，我們提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，甚至國家規(guī)范就是依據(jù)！

管理需要強(qiáng)化執(zhí)行力，員工聽話照辦就可以

在組織架構(gòu)依賴金字塔式的層層審批、層層管控、人盯人、人管人。。。

面對(duì)物業(yè)服務(wù)管理以及競爭所呈現(xiàn)出的“高度綜合化、高度系統(tǒng)性、高度競爭性”等變化趨勢，原有的管理模式已明顯不適應(yīng)，新的管理模式尚未形成，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，出現(xiàn)許多共性的問題，典型表現(xiàn)如下：

這些問題頻繁出現(xiàn)，最終影響了企業(yè)的拓展，喪失高速成長的機(jī)遇。盡管企業(yè)采取諸如加大培訓(xùn)、強(qiáng)化考核、督導(dǎo)等各種手段，仍然難以根本上解決。企業(yè)對(duì)此極為苦惱！

事實(shí)上，這些普遍的頑疾在提醒我們企業(yè)的高管：舊的思維模式、管理模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)需要從管理的根本上進(jìn)行系統(tǒng)化的思考和變革。

這些變革包括：

• 觀念變革：建立以客戶為導(dǎo)向，以客戶為中心核心價(jià)值觀、經(jīng)營管理觀。

• 流程變革：建立以客戶為導(dǎo)向的系統(tǒng)化運(yùn)營流程,用流程確保服務(wù)成果，確保客戶滿意。

• 組織變革：建立流程導(dǎo)向型的高效運(yùn)營組織模式，提升最終績效。

• 人力資源管理變革：基于流程以及組織的變革，重新定義管理和服務(wù)的成果，從而建立“以有效管理者、有效服務(wù)者為本”的HR管理體系和機(jī)制、通過工作分析、職位分析等任職資格管理方法，建立員工發(fā)展通道和寬帶薪酬模式、績效管理模式，激發(fā)員工的責(zé)任心、積極性，同時(shí)提升個(gè)人和組織能力，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)！

標(biāo)桿的企業(yè)正是通過實(shí)施上述關(guān)鍵的變革，建設(shè)完善以客戶為導(dǎo)向、項(xiàng)目運(yùn)營為基礎(chǔ)的運(yùn)營管理體系，夯實(shí)客戶導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值觀、實(shí)現(xiàn)了高效運(yùn)營管理模式的復(fù)制、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)制和人才的復(fù)制，支撐了企業(yè)快速高質(zhì)量的擴(kuò)張。

中國有兩家企業(yè)是成功實(shí)施管理變革（BPR流程再造）的典型代表，一家海底撈、一家華為！

物管企業(yè)的員工普遍水準(zhǔn)低不過海底撈、高不過華為。 海底撈、華為的變革成功說明：只要想變革，方法總比問題多！  

國內(nèi)地產(chǎn)-物業(yè)50強(qiáng)以內(nèi)的企業(yè)大都已經(jīng)或正在不同程度的實(shí)施BPR！這表明了行業(yè)管理改善的發(fā)展方向，值得關(guān)注和準(zhǔn)備！

課程目的：

揭示當(dāng)今社會(huì)、行業(yè)變革的必然趨勢，為成長型物管企業(yè)解析全面實(shí)施管理變革（文化、組織與流程變革）的提升之道。

提出企業(yè)提升服務(wù)管理有效性，提升競爭力、提升效益、加快綜合高級(jí)人才培養(yǎng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)快速復(fù)制發(fā)展的全景解決方案。

1. 課程適應(yīng)群體

物業(yè)公司董事長、總經(jīng)理、物業(yè)高層干部

物業(yè)公司職能經(jīng)理、資深物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理

本課程不適合人群：物業(yè)基層人員、基層干部、后備項(xiàng)目經(jīng)理及以下職位人員，以及物業(yè)管理初入行的人員。

1. 課程價(jià)值與學(xué)員收益

這是一堂傳播物業(yè)管理企業(yè)管理變革的理念和方法論的課程。以管理大師德魯克、哈默的經(jīng)典BPR理論，借助IBM 、華為、海底撈、萬科等變革成長案例，結(jié)合物管行業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題難點(diǎn)，闡釋了企業(yè)競爭力的根本來源。深刻指明了當(dāng)前許多企業(yè)“管理無效”的根源、誤區(qū)。

對(duì)企業(yè)高層管理干部，揭示了企業(yè)適應(yīng)劇變，贏得客戶、贏得市場競爭的系統(tǒng)方法論。

中高層干部通過學(xué)習(xí)，收益：

1. 能夠洞悉管理無效的根源，減少浪費(fèi)的、無效管理動(dòng)作和行為；

2. 產(chǎn)生變革的緊迫感、增加變革的共識(shí)

3. 了解標(biāo)桿企業(yè)的變革發(fā)展規(guī)律，掌握變革的底層邏輯和方法論

1. 認(rèn)知客戶導(dǎo)向的流程建設(shè)價(jià)值、掌握企業(yè)核心價(jià)值流程的建設(shè)方法

2. 掌握高效流程型組織建設(shè)的原理、方法

3. 掌握支持企業(yè)高速復(fù)制成長的人才鏈建設(shè)方法

課程時(shí)間：2天 12小時(shí)

課程內(nèi)容大綱

第一部分客戶導(dǎo)向的流程梳理與建設(shè)

1. 物業(yè)行業(yè)的機(jī)遇、挑戰(zhàn)

2. 企業(yè)發(fā)展的瓶頸與應(yīng)對(duì)誤區(qū)之根源（深刻觸動(dòng)）

1. 機(jī)會(huì)大好，為何企業(yè)擴(kuò)張成長乏力？

2. 眾多管理措施為何成效不彰？

3. 從一線看典型表現(xiàn)

4. 企業(yè)變革的誤區(qū)及其根源

5. 管理干部是舊模式的受害者與施害者

6. 時(shí)代劇變下管理舊模式陷入困境！

7. 路在何方？

1. 企業(yè)變革之正道（透徹、信心！）

1. 企業(yè)家、管理大師的啟迪

2. 管理溯源：企業(yè)管理的第一性原理

3. 哈默博士：流程第一性原理

4. 管理的本質(zhì)與流程價(jià)值鏈

5. 全新認(rèn)識(shí)“流程”與“流程型組織”（精彩）

1. 流程的新定義：此流程非彼流程

2. 業(yè)務(wù)增加100倍，時(shí)間減少90%的流程再造案例

3. 流程再造引發(fā)的組織變革

6. 企業(yè)流程與組織變革案例解析（重點(diǎn)、穿透、啟發(fā)）

1. 企業(yè)流程與組織優(yōu)化再造的層次

2. 流程優(yōu)化再造的邏輯、思路與主要方法

3. 工作任務(wù)層次流程優(yōu)化的案例與成效

4. 企業(yè)運(yùn)作層次流程再造的案例與成效

5. 行業(yè)層次流程再造與顛覆案例

7. 結(jié)論，客戶不滿，管理不善，根在流程和組織！

8. 標(biāo)桿企業(yè)成功的真經(jīng)：客戶導(dǎo)向的流程型組織建設(shè)

任正非：企業(yè)管理的目標(biāo)是建立流程型組織！（堅(jiān)定）

1. 企業(yè)流程型組織變革中的高層角色（醒悟！）

1. 企業(yè)家的第一角色？

2. 新中國的2個(gè)關(guān)鍵CEO

3. 流程變革與流程型組織建設(shè)在企業(yè)中的地位

4. 如何發(fā)揮流程的價(jià)值，企業(yè)家的作用！

5. 企業(yè)流程再造與組織變革的三大內(nèi)容

1. 客戶導(dǎo)向流程型組織變革與建設(shè)方法實(shí)操解析（重點(diǎn)）

1. 流程型組織建設(shè)的本質(zhì)是變革，變革的方向是客戶導(dǎo)向

2. 流程型組織建設(shè)路線圖

3. 物業(yè)流程型組織建設(shè)方法8大環(huán)節(jié)實(shí)操解析：

第二部分 客戶導(dǎo)向流程型組織的支撐系統(tǒng)建設(shè)（通透激發(fā)人的邏輯）

1. 流程型組織建設(shè)成功必需的支撐系統(tǒng)

1. 客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化

2. 組織架構(gòu)優(yōu)化

3. IT系統(tǒng)

4. 任職資格為基礎(chǔ)的組織能力建設(shè)與人才梯隊(duì)建設(shè)

1. 任職資格管理與組織發(fā)展的競爭力

1. 物管行業(yè)人才困境拖累企業(yè)發(fā)展復(fù)制的根源

2. 百年老店的內(nèi)在機(jī)制：企業(yè)發(fā)展的核動(dòng)力！

3. 機(jī)制為王：建立以“有效管理者-有效服務(wù)者”為本的HR系統(tǒng)

4. 任職資格管理與員工發(fā)展通道（支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊(duì)建設(shè)）

5. 任職資格與HR體系之關(guān)系

6. 任職資格體系設(shè)計(jì)建立6步法

1. 職位分析

2. 通道設(shè)計(jì)

3. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)梳理

4. 職位認(rèn)證

5. 接口設(shè)計(jì)（薪酬、績效、培訓(xùn)等）

6. 試行及推廣

1. 研討與答疑