戰略人力資源管理

企業戰略向下，就是“人”的問題?！叭恕钡膯栴}得不到根本性解決，企業是很難實現其下一  步業務發展戰略目標的。建立人力資源管理“責任主體”，讓各級管理者共同承擔起人力資源管理  責任，成為企業發展面臨的重大挑戰。

近 20 年人力資源管理及咨詢實踐實證出：企業取得商業成功及持續發展的根本體系及體系建立的根本方法。

戰略人力資源管理的核心本質是什么？如何在理解和掌握戰略人力資源管理本質的基礎上，高  效應用人力資源管理工具以及創建人力資源管理成功模式、方法？

二、課程目標

1、從全新視角解讀戰略人力資源管理的邏輯/核心本質、戰略職能定位及重要性。

2、如何進行人才盤點？人才盤點在戰略人力資源管理中的意義、關鍵點、流程、成果

3、如何戰略性做好選人工作？如何掌握招聘選人的標準設計、核心流程與方法？

4、如何用好人，激活人的特質點；如何建立戰略人力資源管理體系——績效管理與薪酬管理  互動體系、職業發展體系等？ 

5、如何進行人才梯隊建設？領導就是教練，員工是學員，“現場培訓”，持續提升員工能力。如何建立戰略人才發展體系？如何驅動和激勵學習者自主學習？

6、企業與員工命運共同體的打造：精神共同體、事業共同體、利益共同體、情感共同體

 三、課程對象

     企業中高級管理人員、關鍵業務管理者及人力資源管理人員

四、課程內容

（一）對人力資源管理的戰略思考及人才戰略規劃

  1、戰略人力資源管理的核心本質（國內外成功企業的從軟體系到硬機制  建立模型）

企業為什么需要戰略人力資源管理？

傳統的人事管理與現代戰略人力資源管理的根本區別是什么？

戰略人力資源管理的邏輯框架是什么？人力資源管理體系建立的2輪 驅動

如何理解打造企業與員工命運共同體：精神共同體、事業共同體、利益 共同體、情感共同體？

2、三個定位定企業“天下”（通過實際案例講解企業人力資源管理功能怎樣運作才會有效）

如何在企業中進行人力資源管理戰略職能定位？

人力資源部如何在人力資源管理中進行戰略職能定位？ 直線經理如何在人力資源管理中進行戰略職能定位？ 人力資源經理與非人力資源經理的職責區別

企業在不同發展階段，人力資源管理體系設計的總體思路是什么？

3、人才戰略規劃

   人力資源管理頂層設計

   人力資源管理規劃模型（從人才盤點到人力資源管理規劃直至績效合同的設計落地）

4、戰略人力資源管理的發展趨勢是什么？哪些是變化的？哪些將不變？

（二）戰略人力資源規劃的前提性工作——人才盤點

 1、人才盤點的意義是什么？

5 個案例看人才盤點的重要性

2、人才盤點的是什么？（人才盤點的內容及維度）

3、如何進行人才盤點？（述能會與述職會的區別是什么？）

案例 1：用述能會（BEI 訪談）+在線測評+角色扮演方式進行人才盤點案例 2:用人才素質結構等方式進行人才基本結構分析

案例 3：某企業的九格方圖

4、人才盤點的成果是什么？包括幾個部分？            案例：找出某企業高潛人才

5、針對盤點成果，應采取策略組合及行動方案（繼任計劃、培養計劃、輪崗計劃等）

6、跟蹤落地（6－12 個月行動計劃跟蹤實施）

（三）戰略人力資源管理第一步：選人

1、戰略性選人的標準體系建立（引用中國本土企業實際案例）

2、戰略性選人的匹配度分析方法（從人性洞察力及對人的因素的理解角度）

3、基于勝任素質的行為面試4、面試過程五個階段的把控

（四）戰略人力資源管理第二步:用人

1、 用人的基點：激活人的特質點（用人的根本方法）

2、 用人的火候：“水到渠成” 與“拔苗助長”

3、 用人的藝術：從歷史學用人之道與領導力發展

4、 用人的激勵機制建立，讓人才脫穎而出（引用中國本土企業實際案例）

（五） 戰略人力資源管理之三:育人（引用中國本土企業人才培養案例）

1、 明確培養下屬是領導的職責

2、 人才培養模型

系統的戰略人才培養體系建立（打造企業內部全價值鏈、全區域、全職能部門的人  才培養基地）

行動學習六步驟（三大模塊及行動機制建立、自學習平臺打造）

系統化培訓課程組合設計（國內外優秀企業各層級員工大數據統計課程組合）

（六）戰略人力資源管理之四:留人

1、員工離職原因分析

2、留人是最節約成本的

3、留人藝術“六步曲”

4、企業與員工命運共同體的打造：精神共同體、事業共同體、利益共同體、情感共同體

（七）戰略人力資源管理之五：全面績效管理

1 、績效管理案例診斷

2、全面績效管理模型

業績提升體系（OKR、KPI、BSC 創造性在企業中的應用）

業績評價體系（人與組織 2 輪驅動評價；職能部門履職度考核）

業績薪酬體系（與績效互動的浮動薪酬設計策略）

3、績效與薪酬互動體系設計最佳實踐解碼