股權(quán)裂變和股權(quán)激勵

互聯(lián)網(wǎng)帶來的競爭是殘酷的，非線性時代所引發(fā)的快速裂變，促進(jìn)了商業(yè)和企業(yè)更多的跨界和重組合作；當(dāng)然快速裂變和迭代的互聯(lián)網(wǎng)與非線性也帶來了無數(shù)新的發(fā)展機(jī)遇。高轉(zhuǎn)換機(jī)會的輪動給企業(yè)的競爭壓力也變得越來越大。如何保持持續(xù)、高效的競爭力是每個企業(yè)組織都在追逐的方向和目標(biāo)。

人才永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展不可回避的第一大要素，如何吸引、培育并留住優(yōu)秀的人才是每個企業(yè)都思考并探索的大問題。具備競爭力的薪酬、優(yōu)越的工作環(huán)境、公平的晉升渠道、良好的文化氛圍，每一個因素都是構(gòu)成某個時期卓越企業(yè)核心點。但在快速裂變和轉(zhuǎn)換的今天，面對急速的競爭和對創(chuàng)新的迫切追求，也許這些又都會是組織發(fā)展的絆腳石。特別是創(chuàng)新型組織和轉(zhuǎn)型期的組織。

平臺型組織也許是互聯(lián)網(wǎng)時代衍生出的最好組織形式，通過參與、創(chuàng)造、分享的模式，激發(fā)組織成員的內(nèi)在驅(qū)動力，保持持續(xù)、高效、長久的競爭態(tài)勢。通過股權(quán)激勵和裂變的方式，吸引更多優(yōu)秀而卓越的人、激發(fā)現(xiàn)有的人，通過股權(quán)激勵的目標(biāo)，指引團(tuán)隊前進(jìn)的方向，目標(biāo)是凝聚團(tuán)隊的準(zhǔn)繩，目標(biāo)是驗證卓越團(tuán)隊的標(biāo)尺。沒有清晰的目標(biāo)，人員規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、分配方式、激勵方向都變成了空中樓閣，沒有明確的目標(biāo)和回報，如何吸引優(yōu)秀的成員，來為平臺的發(fā)展添磚加瓦。

課程大綱：

一、理解和認(rèn)識“平臺”。

二、股權(quán)激勵的理解和認(rèn)知。

三、股權(quán)激勵的模式。

四、股權(quán)激勵的方案設(shè)計。

五、績效考核是股權(quán)激勵方案的終點。

課程內(nèi)容：

1. 理解和認(rèn)識“平臺”；

2. 股權(quán)激勵的理解和認(rèn)知；

3. 股權(quán)激勵的模式；

（一）、期權(quán)激勵模式；

（二）、虛擬股票激勵模式；

（三）、業(yè)績股票激勵模式；

（四）、股票增值權(quán)模式；

（五）、限制性股票模式；

（六）、員工持股計劃模式；

（七）、延期支付計劃模式；

（八）、崗位分紅模式；

四、股權(quán)激勵的方案設(shè)計；

（一）、選擇激勵模式；

（二）、選擇激勵對象；

（三）、確定激勵額度；

（四）、確定激勵標(biāo)的價格；

（五）、確定激勵來源；

（六）、確定激勵的時限；

（七）、設(shè)定激勵的條件；

（八）、設(shè)定激勵的調(diào)整機(jī)制；

五、績效考核是股權(quán)激勵方案的終點；

（一）、股權(quán)激勵的觸發(fā)條件是目標(biāo)達(dá)成；

（二）、沒有目標(biāo)的績效考核，只是考核；

（三）、績效考核不能代替薪酬機(jī)制；

（四）、讓績效考核成為最公平的管理工具；